Interjú Szabó Gergellyel, a MET Magyarország vezérigazgatójával (Forrás: Figyelő)

A MET Csoport központja Svájcban van, de sok kelet-közép-európai országban is vannak cégei. Pontosan melyiknek a vezetésével bízták meg és mi történt Önnel előtte?

Korábban, megalakulásától kezdve, a MET International vezérigazgatója voltam Svájcban, december 1-től pedig a MET Magyarország Zrt. vezérigazgatója lettem. Ezen kívül országmenedzserként (country chairman) én fogom össze a csoport hazai gáz-, olaj-, áram-, illetve erőművi tevékenységét. E mellett a horvát leányvállalatunk igazgatóságának elnökeként az ottani gázpiaci tevékenységünk is hozzám tartozik.

Az elmúlt időszakban a MET sokat szerepelt a hazai sajtóban, a 2012. év után kifizetett magas osztaléka, illetve egy, a magyar állammal kötött üzlete miatt. Természetesen ez minket is érdekelne, de előtte még töviden elmesélné a csoport történetét.

A történet a MOL gázüzlet-fejlesztési osztályától indul, ahol több jelenlegi kollégámmal együtt sok mindennel foglalkoztunk: összekötő vezetéki projektekkel, tároló-beruházásokkal, kereskedelmi tevékenységgel. Az egyik ilyen projektünk volt maga a MET (Mol Energiakereskedő), amelyet 2007-ben alapítottunk azzal a céllal, hogy a csoporton belüli vételi és eladási pozíciókat kezelje. Miután a Mol eladta a szabályozott piaci gázkereskedelmi tevékenységét az E.On-nak mi már csak a versenypiacon kereskedhettünk, ezt azonban idővel fokozottan kiterjesztettük és elindultunk a nemzetközi piacokon is. 2010-re létrehoztunk egy külföldi leányvállalatot a nemzetközi tevékenységünk összefogására. Ez lett a MET International AG, én lettem a vezérigazgatója és négy évre kiköltöztem Svájcba. Kint ma már teljesen nemzetközi a csapat, és nyilván mindig mindent lehet tovább fejleszteni, de a mára már sokféle kereskedelmi tevékenységet összefogó svájci cégünk elismert vállalattá nőtte ki magát a nemzetközi piacon.

A magyar közvéleményt a cégcsoporttal kapcsolatban alighanem az a 2012-es sztori érdekli a legjobban, amikor a magyar állam megbízásából kaptak egy nagyobb kontingenst az osztrák-magyar gázvezetéken. Majd ugyanezen, 2012-es év után 55 milliárd forint osztalékot fizethettek ki a tulajdonosaiknak. Mi volt ennek az elhíresült üzletnek a tartalma?

Helyezzük kontextusába ezt az ügyet, hiszen eddig még soha nem folyt róla érdemi szakmai beszélgetés, csak félinformációk és hibás következtetések keringtek a sajtóban. 2012 a gázkereskedelem utolsó jó éve volt Európában. Azóta nagyon lecsökkentek a nyereségek. Egy kereskedőcég akkor tud jól működni, ha a piacon zajlik az élet. Az elmúlt két évben eltűntek az árkülönbözetek az egyes országok és éven belüli időszakok (tél-nyár) között, amik optimalizációján korábban szépen lehetett profitálni.

2012 után mindenesetre még szép osztalékot tudtak felvenni.

A 2012-es 55 milliárd forintos osztalék nem egy év nyeresége volt, hanem az addig felhalmozott éveké, melyet ráadásul a tulajdonosok visszafektették a MET Holdingba. Ennek pedig egyszerű oka volt, ebben az iparágban nem lehet egy kvázi üres céggel odamenni a nemzetközi partnerekhez. Meg kellett mutatni, hogy tőkeerős a cég, vagyis nekünk is fáj, ha bedőlünk, a tőkeerő pedig több tíz millió eurós saját tőkétől kezdődik. Sokat támadtak minket a sejtelmes tulajdonosaink miatt is, pedig a MET eredménye – bár összefüggés nincsen - éppen azóta csökken, amióta ők beszálltak. Vagyis ha a tulajdonosoknak a vádak szerint lenne hatása a nyereségességünkre, akkor azóta is emelkedne a marginunk, a csökkenő nemzetközi és hazai trendek ellenére is.

A tulajdonosokról biztosan szeretnék majd kérdezni, de térjünk akkor vissza a 2012-es konkrét deal-re!

2012-ben, az addig csak az árampiacon aktív MVM stratégiát váltott és belépett a gázpiacra. Elkezdett csapatot építeni, kezdte felvenni a pozíciókat. Még csak építkeztek, amikor az év vége felé megkapták azt a feladatot, hogy támogassák a hőszolgáltatóknak adott – mára már városi legendává vált - „olcsó gázzal” a rezsiharcot. Ehhez alanyi jogon megkapták a HAG (Hungarian Austrian Gaspipeline) magyar-osztrák gázvezeték addig aukciós úton szétosztott kapacitásait. Ez annak valóban segíthet, akinek vannak már hazai és nyugati kereskedelmi kapcsolatai és pozíciói. De ez hatalmas kötelezettségekkel és költségekkel is jár a rendszerüzemeltető felé. A gázév kezdete előtt, nulla közeli portfólióval ez a kapacitás inkább csak költség és túl nagy kockázat volt az MVM-nek.

 

Ezért fordultak Önökhöz?

Nem csak hozzánk. Ezt kb. úgy kell elképzelni, mintha valaki júniusban megkapná az augusztusi foci vébé rendezési jogát úgy, hogy még nincsen infrastruktúrája, nincsenek pályái. Az MVM megpróbálhatta volna egyedül, de abból nagy eséllyel kudarc lett volna, és konkrétan többmilliárd forintos állami veszteség. Az általunk ajánlott struktúra szerint ugyanis az MVM kockázat nélkül tehetett ajánlatot a versenypiaci szereplőknek, valamint a hőszolgáltatóknak mert azokat a kapacitásokat, amelyeket nem tudott végül felhasználni, „rátolhatta” a MET-re, annak minden költségével együtt. Ha ilyen opciója nem lett volna, akkor az említett HAG kapacitások egy része biztosan kihasználatlanul maradt volna az MVM-nél és ahogy korábban is említettem, ezen az üzleten olyan mértékű deficitet könyvelt volna el, amely az MVM teljes gáztevékenységét veszteségessé tette volna. Ugyanakkor az MVM a tevékenységéhez elengedhetetlen tárolói kapacitást a piaci ár alatt vásárolta a MET-től, amely további nyereséget és versenyelőnyt jelentett az MVM számára.

Hányan voltak versenyben?

Többen is, de végül két csapat maradt a short listen.

Az E.On Földgáz Trade volt a másik?

Igen. Az MVM és a MET Csoport közötti üzleti megállapodás – tekintettel arra, hogy nem volt érdemben más piaci szereplő a magyar piacon, aki ilyen nagymértékű pozíciót képes lett volna kezelni - az E.On Földgáz Trade-del folytatott verseny keretében született meg. Ez egyébként elsősorban nem is annyira ár-, mint inkább szolgáltatási és kockázat-vállalási verseny volt. A végső megoldás véleményem szerint a történet lehetséges optimuma volt: végül mi is kerestünk, az állami cég pedig több milliárd forintos veszteségtől mentette meg az adófizetőket.

Mennyire használták ki, hogy az MVM szorult helyzetben volt?

Erre csak azt tudom mondani, hogy kőkemény verseny volt, mind a két ajánlattevő nyerni akart és az utolsó pillanatig feszített ütemben zajlottak a tárgyalások.

Az releváns, hogy kitől szerezték be végül a gázt?

Nem. A piacról. Vagyis mi is időzítettünk, illetve megversenyeztettük a vásárlási szándékot és a legjobb árakat fogadtuk el.

Még egy kérdést engedjen meg erről az üzletről, mert mégsem hagy nyugodni a matek. 2012 az önök számára 40 milliárd forint körüli nyereséget jelentett, mekkora profit volt köthető ehhez az üzlethez? A döntő része, vagy csak egy kisebb hányad?

Mivel nem tranzakciókat, hanem mindig a teljes portfolió alapján értékeljük a lehetőségeinket, erre nem lehet egy konkrét számot adni. Azonban fontos leszögezni, hogy korántsem akkora összegekről és haszonról van szó a valóságban, mint amekkorára a média hivatkozik. A regionális növekedésnek köszönhetően a MET Csoport árbevételének mindössze 25%-a származik a Magyarországon kötött gázkereskedelmi ügyletekből. A jelentős eredménynövekedés döntő részben nem az említett tranzakcióból származik.

Ez az egész történet a hazai közvéleményt a MET rejtélyes tulajdonosi köre miatt is érdekelte. Mint elmesélte, a MET a Molból nőtt ki, de ma már a Mol csak kisebbségi tulajdonos? Miért kellett bevonni külső partnert?

Ez egy fontos kérdés. Amikor megalakították a céget, ez egy belső MOL-os optimalizálós platform volt. Rájöttünk, hogy sok növekedési lehetőségünk van, de 100 százalékos Mol-leányként állandóan akadályokba, és nem a tevékenységhez szabott kontroll-mechanizmusokba ütköztünk. Ha egy traderrel szerettünk volna üzletet kötni, akkor nem lehetett a Mol legtetejéig elvinni jóváhagyásra az egyes döntéseket. (Ez nyilván nem minősíti a Mol-t, hiszen az a cég egyszerűen nem ilyen tevékenységre alakult.) Ez volt a mi problémánk. A Molban pedig úgy csapódtunk le, hogy itt van egy új tevékenység, ami most indult, még kicsi a profit hozzájárulása, de óriási pénzügyi és funkcionális támogatást igényel és teljesen más típusú kockázatokat vállal. Mindkét oldal, a Mol és a MET-menedzsment is látta ezt: szabadságot kaptunk, csérébe a Mol kivett minket a konszolidációs köréből és eladott 50 százalékot.

Kinek adta el a Mol az 50 százalékot?

Három lehetséges partnerre volt forgatókönyv a Mol előtt, egy már működő nemzetközi trading house-zal, egy erős finanszírozási képességgel bíró pénzügyi befektetővel, vagy egy olyan partnerrel volt értelme egybekelni, akinek versenyelőnye volt a gázforrásokban. Végül az utóbbit – a kedvező gázforrás ígéretét - választotta a MOL.

(Ekkoriban Oroszországban úgy nézett ki, hogy a Gazprom rövidesen elveszti a földgáz export-monopóliumát. – szerk.)

Akkor megerősíti, hogy a belizei Normeston cég valójában egy orosz, de a Gazpromtól független befektető volt?

Meg tudom erősíteni, orosz hátterű volt. Aki az energiapiacon dolgozik, nem lepődik meg, hogy a cégek tulajdonosa sokszor egzotikus ország, ahogy azon sem, ha mégis orosz kötődésű. A Lajtától keletre egy adott gázmolekula szinte mindig orosz eredetű. Az egyes országokban van hazai termelés is a belső piacokra, de a legtöbb importmolekula Szibériából, vagy Közép-Ázsiából jön. Mi is abban reménykedtünk, hogy a tulajdonoson keresztül a MET előnyösen szerez gázt.

Ezt az ígéretet apportálták, vagy fizettek is az 50 százalékért?

Mint a MET menedzsmentjének tagja, ezt pontosan nem tudhatom.

Aztán kiderült, hogy nem sikerül a Gazprom mellé felzárkózni, mi történt ekkor?

Azt láttuk, hogy maga a kiszervezés jó döntésnek bizonyult. A  menedzsment szabadon dolgozhatott. Gázforrást azonban nem szereztünk így és nem volt túl sok pénzügyi forrás sem mögöttünk. Ekkor a Mol új tulajdonostársakat keresett. Egy magánalap, az RP Explorer Fund szállt be, 40 százalékra lement a Mol részesedése és 10 százalékos tulajdonos lett a cégvezetőnk, Lakatos Benjamin érdekeltségébe tartozó MET Manco. Erről már sokat írt a sajtó, de az valahogy mindig kimaradt, hogy a Mol továbbra is jelentős tulajdonos maradt. A külföldi alap mögött álló végső haszonhúzók pedig amikor kivásárolták a Normestont, befektettek és kockáztattak.

A Normeston nyereséggel adott túl a paketten?

A rövid válaszom: fogalmam sincs. A tulajdonosi és a menedzseri ügyek nálunk teljesen elválnak, hiszen minden tulajdonosunk, még a Mol is pénzügyi befektető. A befektetők nem vesznek részt a cég operatív ügyeiben, nekünk pedig nem kell értesülnünk arról, hogy a tulajdonosok mennyiért jutottak a részesedésükhöz. Utólag értesülünk a változásokról. És egy így normális.

Értem, és amit mond, az bizonyéra minden tulajdonosokkal kapcsolatos kérdésemre érvényes válasz lesz, de én még kérdeznék a tulajdonosokról. Nálunk, a Figyelőnél a főszerkesztő az az „interkonnektor”, ahol a szerkesztőség és a tulajdonos találkozik. Az Ön munkájába hogyan jut el a végső tulajdonosok véleménye? A MET tulajdonosai közül a sajtócikkek Nagy György és Garancsi István személyét azonosították. Ismeri őket?

Ami Önöknél a főszerkesztő, az nálunk az igazgatóság, de a kapcsolat itt is közvetett. A tulajdonosok tagokat delegálnak az igazgatóságba. Munkakapcsolatunk nincs a tulajdonosokkal.

Kik az igazgatóság tagjai?

A MET svájci holdingcégének igazgatósági elnöke Lantos Csaba, míg az igazgatóság executive tagjai a cég ügyvezetője és az operációs vezető. A tulajdonosok közül a Molt Bacsa György és Horváth Gábor, míg az alapot Jan Kridla és Nagy György képviseli. Negyedévente ülésezik a board, ahol előre leegyeztetetett, nagyobb ívű témákat tárgyalnak.

Ez a bizonyos 50 százalékos tulajdonos alap a honlapjuk szerint ma már nem az RP Explorer, hanem egy WISD nevű cég. Ha jól tudom, ez a rövidítés, a társaság mögött fellelhető külföldi entitások első betűiből adódik…

Igen, de ezek a kérdések tényleg nem érik el a mi ingerküszöbünket, az egyetlen dolog, amiért foglalkozom vele, mert a közvéleményt érdekli.

A Mol 40 százalékos tulajdonos. Mennyire maradt molos a cég?

A Mol ma már csak pénzügyi befektető. Ugyanabban az iparágban dolgozunk, vannak átfedések a piacaink között. Jogos a kérdés, hogy együtt vagyunk, vagy külön, kooperálunk, vagy versenyzünk. A múltunk mindenképpen összeköt minket, a csapat több szenior tagja innen indult. A MOL név segített az első pár évben. Azóta a nevet elhagytuk; elég komplex a kapcsolatunk, de független felekként dolgozunk. Sokat segít, hogy sok mindenkit ismerünk egymás cégeinél.

Ez azért is lényeges kérdés, mert amikor a Mol új tulajdonostársakat választott, akkor olyan üzletemberek érkeztek, akik köztudottan közel vannak a Mol vezetőihez. Garancsi István Hernádi Zsolt elnök-vezérigazgatónak volt a kollégája, Nagy György pedig bizonyos vállalkozásaiban Csányi Sándor alelnök üzlettársa…

Fontosnak tartom, hogy a MET nem a Mol-csoport nyereségének egy részét választotta le, hanem független cégként voltunk képesek értéket teremteni. Ha kannibalizáltuk volna a Mol üzletét, mára nem működne az egész. Nyugodtan merem állítani, hogy a MET azért lett sikeres, mert a Mol el tudta engedni; ha ez nem történt volna meg, ma nem tartanánk itt és lehet, hogy ebben a formában nem létezne a MET sem.

Lassan tényleg leszállok a tulajdonosi körről, de egy valami még érdekelne. Önök minden tulajdonosukat ismerik? A WISD mögött álló cégek közül kettőnél bemutatta az atlatszo.hu a végső haszonhúzókat (Nagy György és Garancsi István), kettőnél azonban elakadt egzotikus cégeknél. Önök jobban ismerik a tulajdonosaikat, mint a sajtó? Van még valami izgalmas tulajdonnevük?

Én is szívesebben beszélnék a cég eredményeiről és jövőjéről, mint a tulajdonosokról... Természetesen nekünk minden tulajdonosunkat ismernünk kell. A partnerek a szerződések kötése előtt alaposan megnézik a másik felet, ez az un. KYC (know your client) eljárás. Minden energia-kereskedő partnerünknek, illetve a finanszírozásban közreműködő pénzintézeteknek bemutatjuk az un. végső haszonélvezőket és persze az ő döntésük, hogy, tulajdonosi minőségüket magánemberként, cégként, itthon vagy külföldön bejegyzett cégen keresztül teszik.

Vagyis akkor nem csak, hogy Önök, de minden üzleti partnerük és a bankok is ismerik a tulajdonosokat, csak mi, vagyis a sajtó, a közvélemény nem…

Igen, ez így működik. Találkozunk a potenciális partnereinkkel, azonnal titoktartást kötünk, minden a cégünkre vonatkozó információt átadunk, csak ezek után kereskedhetünk. Ez azonban nem publikus, csak a tulajdonos dönthet arról, hogy ezt nyilvánossá teszi. Ehhez nincs közünk.

Mennyire nemzetközi cég a MET? Svájcban vannak, ezt értem, de a tevékenységben, a munkatársak között is vannak külföldiek?

Abszolút nemzetközi. Először két magyar ment ki Svájcba, és az első körben magyar munkatársak érkeztek. Az áttörést az jelentette, hogy külföldi kollégák érkeztek a vállalatba. Magyarokat ekkor már nem hoztunk, pedig sokan jöttek volna. Nem lett volna értelme Svájcban egy magyar céget működtetni. Egy kritikus tömegű külföldi után már természetes, hogy a cégnél minden angolul zajlik, sőt mostanában azt vesszük észre, hogy néha, amikor már csak magyarok vagyunk a teremben, mi még mindig angolul beszélünk. Ma már 22 országból vannak kollégáink, olaszok, lengyelek, görögök, de van vietnami, argentin vagy bosnyák születésűek is. A cég ma már annyira nemzetközi, hogy a forgalmunk háromnegyede külföldi tranzakciókból származik, ezek száma egyébként eléri a több ezret is évente.

Vagyis, ha megszorzom néggyel a publikus hazai számaikat, akkor jönnek ki a csoport adatai?

Árbevételben igen, a profitban talán még nagyobb a konszolidált adat, mert a nemzetközi piacokon most több pénzt lehet keresni. Itthon sok az extra adó, megjegyzem csak a MET Magyarország 145 milliárd forint adót és járulékot fizetett be eddig a működése során, amit azért tartunk fontosnak, mert mindig offshore-oznak minket. Komolyan mondom időbe tellett, amíg megértettük, hogy olyan kép alakult ki rólunk, mintha valami postafiókcég lennénk. Pedig a MET Magyarország és további három leányvállalata is itt Magyarországon dolgozik és adózik. Cégcsoport szinten pedig közel 300 főnek ad munkahelyet nyolc európai országban.

A közvéleménynek nem csak ez lehet a baja az offshore-ral. Az influenza elleni oltáshoz hatóanyagot gyártó Omninvest is itt dolgozott, de a közvéleményt érdekelte, hogy kik a valódi tulajdonosai annak a társaságnak, amelyikkel az állam üzletel, ezért is merült fel, hogy hazai közbeszerzéseken csak transzparens hátterű cég indulhasson.

Ha Európa és a világ legnagyobb energiakereskedői, bankjai, kompetens hatóságok részletes átvilágítás után is azt mondják, hogy rendben vagyunk, akkor szerintem hívhatjuk transzparensnek a cégünket. Egyébként a mi iparágunkban nagyon sokan dolgoznak külföldi háttérrel és igen sokan Svájcból.

Az egyedi adófizetési megoldások miatt?

Ma a világon Svájc biztosítja a legkedvezőbb energia-kereskedelmi feltételeket, ezért jogi, logisztikai, finanszírozási és számviteli szabályzás szempontjából is volt előnyös a cég székhelyét Svájcba tenni. Ennek megfelelően összes partnerünknek is itt a székhelye, úgy lehet mondani, hogy ez a világ energia-kereskedelmi klubja, fellegvára (mint a filmes világnak Cannes). A MET Csoport további növekedésének elengedhetetlen feltétele volt, hogy az anyavállalat székhelyének áthelyezésével közelebb kerüljön ehhez a központhoz - ez támogatja a cégcsoport nemzetközi terjeszkedését, további üzletszerzését is.

Ugorjunk haza Magyarországra! Fontos hír volt Önökről az is, hogy megszerezték a Dumaneti Erőmű többségét, illetve a GDF Suez áramüzletét. Ez hogyan jött?

Ahogy említettem, 2012-2013-ban romló piaci tendenciák mutatkoztak a gázpiacon, gondolkodtunk, hogy miképpen menjünk tovább. Tudatosan megpróbáltunk több lábra állani. A gáz mellé behoztuk az olajat, az áramot, a PB-gázt, de csak organikusan növekedtünk. Aztán az erőmű lehetősége szembejött velünk. A MET kelet-közép-európai fókuszú kereskedőcégként diverzifikálni szeretett volna, míg a GDF Suez, mint egy globális energia champion pedig éppen kicsit eltávolodott volna ezektől a pozícióitól és inkább Európán kívüli piacok felé indult.

Vagyis egymásra találtak. Nem is volt verseny?

Dehogynem, volt versenytársunk. Sőt, nem csak a versenytársainkat kellett legyőzni, hanem a GDF Suezt is végig győzködni kellett, hogy az erőművet ne zárják be, hanem adják el. Ez volt az oka annak is, hogy két részletben vásároltuk meg a DERT többségét. Az időzítéssel baj volt, korábban be kellett szállnunk már tulajdonosként, hogy életben tarthassuk a céget. Végül egyezségre jutottunk. Sok értéket és sok lehetőséget látunk, miközben rengeteg kockázatot is. A MET a harmadik negyedévben már eredményes piaci működési lehetőséget tudott biztosítani az erőmű G3-as blokkja számára. A DERT termelési lehetőségeire úgy tekintünk, mint egy bármikor lehívható reálopcióra.

Mi a MET sikerének titka?

A MET eddig elért sikereinek két fontos oka van; egyrészt az a „szabadság”, amely a MOL-ból való kilépésünkkel kezdődött. A gyors döntéshozatalhoz a döntéshozatali filozófiát kellett megváltoztatnunk előzetesből utólagossá. A legtöbb nagyipari vállalatnál egy szerződéskötés 3 hetes procedúra, nálunk ez napon belül történik. Szerintem azonban a siker legfontosabb titka, maga a csapat. Ezért a sikerért nagyon sok, nagyon okos ember napi 12-14 órában dolgozott és dolgozik most is. De ez még önmagában nem lenne elég: azt hiszem, sok kollégám nevében mondhatom, a MET számunkra nem „csak” egy munkahely, ez egyfajta önmegvalósítás.

Nézelődnek még? Terveznek további vásárlásokat?

Hiszünk az energia-businessben, a régióban és leginkább magunkban.

(Brückner Gergely)